事实上，一个企业可能推出不同的子品牌，面向不同的细分市场创造产品和服务，同时服务于多个细分市场。比如中国智能手机品牌华为，仅就智能手机市场而言，华为就服务于若干个细分市场，创建并形成了华为、荣耀、NOVA等子品牌系列，同时，每一个品牌旗下又存在不同的系列产品，比如华为旗下拥有P系列和mate系列产品。这就面临着多个细分市场的管理问题，管理好多个细分市场，是一个企业营销者最重要的能力。
我们知道，从外部来看，一个公司与另一个一公司之间进行竞争，一个品牌与另外一个品牌之间进行竞争。但从营销实践的微观层面来看，企业内部各个营销区域之间、子品牌与子品牌之间、子品牌与母品牌之间、细分市场与细分市场之间也存在着激烈的竞争。优秀的营销管理者，总是希望这种内部竞争维持下去，以保持公司对外竞争的活力和动力，与此同时，他必须学会避免这种内部竞争所导致公司内部不同品牌不同细分市场间的相爱相杀。企业切不可出现，细分市场界限不清晰，而导致子品牌或新品推出之后，侵蚀了自己原有的市场和品牌。
适度的子品牌和多细分市场竞争，有利于建立整体市场优势
通常情况下，包括可口可乐（53.150，-1.30%）、宝洁（135.450，-1.54%）、耐克等大型跨国企业，都拥有一套非常完整的细分市场管理办法，以避免内部品牌和细分市场之间的竞争。当然，比如像宝洁公司这样的世界级跨国企业，旗下品牌众多，内部品牌间的适度竞争，反而有利于内部营销管理和激励机制的建立，适度竞争更符合企业的得益。比如洗发水品牌就包括潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣等子品牌，洗衣粉也有汰渍和碧浪等子品牌，这些子品牌分别锁定不同的目标消费人群，以获得宝洁整体的市场竞争优势。
从营销实践中来看，这种来自于同一公司的内部竞争表现在市场上，基本上相对比较温和一些。营销管理者通常采取的办法是，营销团队的外部一致性和内部分化性，即由不同的品牌小组来进行不同子品牌或细分市场的营销策略制定，以保证这种内部竞争的活力和激励作用，同时，在销售执行方面维持一个团队，不同的子品牌和不同的细分市场，都由统一的销售团队来执行。这样，就可以督促品牌策略小组深度挖崛并洞察市场需求，制定更加稳健高效的品牌营销策略。
这样做的公司绝大多数都是具有相当市场统治力的公司，由于缺少强有力的外部竞争压力，容易导致营销团队的竞争意识淡化，建立起内部竞争机制，以保持整个营销团队的竞争力。
当然，像华为这样的站在世界科技之巅的企业，竞争对手包括苹果、三星、诺基亚、爱立信、高通、谷歌等世界级公司，培养整个营销团队的竞争力乃重中之重。华为研发出一种红军、蓝军的内部竞争力培养机制，通过模拟假想竞争对手，进行内部竞争沙盘推演，寻找营销漏洞和不足，避免在真正的市场竞争当中折戟沉沙。这也是一种非常有效的培养营销团队竞争力的手段。
营销实战中避免自相残杀，区分选择细分市场要做到精准
回到普通公司身上，通常需要区分并选择出一个特定细分市场是需要条件的，通常可能从以下几个方面进行考虑：一是进军高端市场或进军大众低端市场的需要，从整体市场中区分并选择出一块特定细分市场。比如将红米品牌从小米中分离出来，就是为了更好地做极致性价比的低端智能手机市场。红米 Redmi 专注极致性价比，主攻电商市场。小米专注中高端和新零售。二是企业战略需要，弥补特定细分市场的不足。比如华为发力推出华为mateX系列折叠屏手机，目的非常明确，就是为了引导华为品牌的世界级定位，建立消费者对于华为品牌的高端价值认知。三是应对营销环境的变化，做出的尝试性改变。比如娃哈哈推出小茗同学子品牌，就是基于品牌年轻化的思维和互联网思维，所打造的针对特定年轻消费群的一种选择。
在具体的营销实战当中，企业一定要避免自己打自己，切不可因为新建立的子品牌由于市场竞争关系，而导致原品牌市场份额下降。为了避免这种自相残杀的行为出现，区分选择新的细分市场并创建子品牌时，一定要做到目标人群的精准性。
当年蒙牛推出冠益乳，“获得国家食品药品监督管理局审批的‘健字号’证书，意味着产品的保健功能得到国家部门的认定。把目标消费人群精准锁定年轻白领，通过每天饮用冠益乳摄取BB冠菌，既保证营养，还有助于消除亚健康状态。获得极大的成功。至今，在众多酸奶产品当中，能够加勉“小蓝帽”保健食品称号，仍然是凤毛麟角。这种精准的市场定位和细分市场选择，避免了侵蚀蒙牛自己的市场，又在与伊利、光明、三元等的竞争中建立起竞争优势。
把握趋势先发制人，让竞争对手被动参与，形成新竞争格局
想要避免子品牌推出或细分市场划分出来，导致自相残杀，企业对于市场趋势的把握非常重要。很多领域里面，市场发展到一定程度之后，企业就必须做出改变，而这种改变所形成的趋势，企业是否能够快速洞察到并主动出击先发制人，便成为关键中关键。如果能够让竞争对手成为这场竞争的被动参与者或追随者，新竞争格局便已形成。
2003年，乐百氏率先推出运动性功能饮料脉动，迅速在市场当中形成功能性饮料的爆发，于是，2004年娃哈哈紧随其后推出激活、养生堂推出尖叫、康师傅（14.540，+2.39%）推出劲跑X等运动型功能性饮料。这些品牌都专注于年轻人市场，主要诉求运动、激情和个性，并各自迅速收获了一大票年轻人粉丝的追捧。
由于这场运动功能性饮料市场格局的开创者是脉动，这使得脉动占据了市场的先发优势，迅速占据了消费者的心智。虽然后来者雄心勃勃，但几乎很难再撼动脉动在运动功能性饮料细分市场里的地位。
在当时，除了红牛之外，几乎很少见类似的运动性功能性饮料，所以就根本不存在自相残杀的局面。因此，这波由乐百氏、娃哈哈、养生堂、康师傅推动的运动性功能性饮料的细分市场角逐，成为细分市场营销里的经典案例——它在没有破坏原为饮料市场格局的情况下，成功开拓出一块全新的细分市场，形成新的细分市场竞争格局。因此，很多人把乐百氏推出脉动这一战，奉为多细分市场管理的典范之作。
当然，随着时间的推移，随着乐百氏品牌在饮用水市场的倒退，乐百氏品牌的影响力大不如前，而脉动始终保持其良好的品牌形象，近年推出的“脉动一下”系列广告，更是受到很多新生代消费群的推崇。这里谈到的就是子品牌驱逐母品牌的隐忧问题，确实发生在乐百氏和脉动身上。
细分市场的需求特征要与品牌营销策略紧密结合
不同的细分市场拥有不同的需求特征，它涵盖的人群也完全不同，并存在较小的交叉重合性。因此，从客观上来说，营销管理者完全可以通过制定不同的品牌营销策略，分别应对不同细分市场的具体市场营销活动。
然而，一些公司由于自身子品牌或细分产品的差异性建设不足，面对不同细分市场所提供的产品品质同质化比较强，而产品价格差异又比较大，这会导致很多中高端细分市场消费群进入低端细分市场购买品质差异不大价格差异较大的商品，导致市场上的自相残杀行为。因此，我们特别建议一些企业，一定要在企业产品差异化创建上具有足够的能力之后，再进行子品牌创建和细分市场选择。否则，极易导致苦心经营的市场秩序出现混乱。
针对不同层级的消费需求特征划分出不同类型的消费人群，这就是细分市场。最易于执行的营销策略便是产品策略和价格策略，同时，价格策略也是建立在产品策略基础之上的选择。在互联网信息对称的情况下，品牌营销者一定要拥有足够的产品创新和科技创新能力，方可以推出不同的细分产品满足不同的细分市场，据此可以做出足够的价格策略空间。比如折叠屏手机，很多普通消费者觉得不值，因为它的价格过高，但是却有一部分高端消费群，并不存在价格敏感，他们需要通过这样的产品彰显出他们与众不同的身份地位等物特质。
子品牌的手机未必不如母品牌的手机做工，因为值品牌的手机是依托与母品牌的，两者之间是存在着相互影响的关系的，特别是子品牌，想要在严酷的手机市场里面，力稳脚跟必须把自己的手机品质和做工作好。
母品牌泽，为了保证自己的品牌形象，会对自己的子品牌手机做严格的品控，所以子品牌和母品牌的品控都是有保障的，不会出现子品牌的做工品质不如品牌
子品牌的质量和母品牌不一样。
子品牌一般都是走性价比的，母品牌是走高端的。子品牌一般用料比母品牌差一点，价格低很多，走性价比，中低端路线。
而母品牌就是用料好，配置高，价格高一些，一些高端配置率先用在母品牌上，走高端路线。母品牌的知名度要大一些！
应该大部分应都差不多吧，只有各别应用有区别
手机子品牌没有母品牌好，子品牌一般都是走性价比的，母品牌是走高端的。子品牌一般用料比母品牌差一点，价格低很多，走性价比，中低端路线。而母品牌就是用料好，配置高，价格高一些，一些高端配置率先用在母品牌上，走高端路线。母品牌的知名度要大一些！
Spectre coupe 母品牌是劳斯莱斯，Spectre coupe 标志着劳斯莱斯转向电动汽车
Wraith 和 Dawn 是劳斯莱斯产品线中唯一仍然使用完全由母公司BMW开发的平台的车型——源自于 2008年推出的 F01 代5 系列。
Spectre 还将保留 Wraith 独特的反向开门，目前还没有迹象表明它的行驶速度会明显高于其汽油动力前辈。这将使其能够有效地维持其豪华双门轿跑车的收费，因此从发布之日起就在其细分市场中处于领先地位。
子品牌，是同一个企业品牌下的不同产品 副品牌，是同一种产品，但每种产品有不同特质，于是给不同特质加以形容。 可口可乐公司生产的可乐跟雪碧，可口可乐公司是企业品牌，“可口可乐”跟“雪碧”是子品牌。而每种可乐口味不同，加上不同的名称，比如去年的香草可乐，这种，香草味就是副品牌。 所以可口可乐公司并不是单纯的子品牌或副品牌策略。
捷途汽车是奇瑞汽车的子品牌，该品牌被认定为低端车的主要原因正在于奇瑞的品牌形象较差。由于奇瑞早期打造过诸多山寨车，比如旗云、QQ、东方之子、瑞虎等车，这些车给了消费者一种对奇瑞的偏见；而奇瑞汽车的品控水平又实实在在存在问题，从早期的CVT召回门到持续至今的车身生锈门；再到悬架系统金属疲劳程度不一造成车身不水平等问题，奇瑞汽车的良好评价基本只在网络上。
奇瑞汽车最擅长的不是所谓的技术研发，奥地利AVL李斯特的发动机技术背书，澳大利亚DSI技术团队的AT与CVT变速箱，依靠这些技术支持并没有让奇瑞拿出什么像样的作品，至今没有一台优秀的2.0T直喷增压机。奇瑞擅长的似乎是炒作子品牌（牌照），由于奇瑞早期挂牌上汽时由于没有生产资质而吃过大亏，同时也因为逆向西雅特与通用等品牌为上汽造成过困扰，以至于奇瑞后期似乎非常热衷于炒作子品牌。
奇瑞旗下的子品牌有过是瑞麒威麟、开瑞汽车、凯翼汽车、观致汽车等，目前还剩下的只有销量极其低迷的开瑞，威麟系列停产、凯翼汽车属于宜宾五粮液、观致汽车被戏称“垃圾品牌回收站”的宝能收购。这些品牌的收购者无非是看中了整车生产资质而已，这也就是奇瑞汽车打造子品牌似乎最大的价值体现方式。在这些子品牌都没有好结果的前提下，奇瑞又推出了捷途与星途，销量低迷的星途已经没有讨论价值，重点看一看捷途吧。
捷途X95-品牌旗舰车型
X95的指导价为9.99~15.29万，这一价格是主流的消费级SUV标准，严格分级绝对不再算廉价车。然而对于这台车的品质评价仍旧偏“廉价”，原因很简单：将X95的两个版本区分分析，基于4875*1925*1780、轴距2855mm的基础参数。以及作为B+级SUV但整备质量低至1665公斤的车身，这台车应该给出什么评价是毋庸置疑的。
重点1：捷途X95的车身结构用料令人质疑。国产一线品牌的是紧凑级SUV，其整备质量也普遍有1650公斤左右；这些车之所以中有两个原因，其一为高强度轻量化铝合金材质成本太高，一般只有豪华等级的汽车才会使用；其二是想要保证足够高水平的被动安全保护能力，车辆就要使用大量的高强度与超高强度钢打造，车身必然会很重。
而捷途X95作为B+的SUV却这么轻，这就难免令人质疑其钢材用量了；奇瑞汽车极少公布这一数据，X95公布的只有16000N·m/°的抗扭刚度，然而水平中规中矩的瑞虎8也还有超21000N·m/°的标准。主流的国产SUV有很多达到2.5万左右，中高端车（包括轿车）总是有2.5~4.0万N·m/°的水平，捷途X95还拿出这一数据是在等待怎样的评价呢？
重点2：捷途X95的1.5T版本充分暴露了奇瑞汽车面对C端用户的恶劣态度，其指导价为9.99~12.49万，自动版起售价12.29万。为这么大的车身匹配一台1.5T发动机本就是不合理的匹配，而这台发动机还是低燃效的多点电喷机，动力储备仅仅为115kw/230N·m……这种机器参考一线品牌的哈弗只用在6~8万的A+级SUV上，其他品牌都已经在陆续淘汰这些机器的过程中了。
动力差不仅是X95的主要缺点，一台“小马拉大车”的低等级SUV定价在12万级已经很不合理，变速箱还在使用格特拉克供应的六档干式双离合，这就是工业垃圾了。目前自主品牌除了国营企业上汽与奇瑞以外，看一看哪些车企还在使用这种低级的变速箱吧。一线车企均以稳定性很高的湿式双离合或AT变速箱为首选项，奇瑞汽车没有合资品牌的病却有一身合资品牌的病。
重点3：捷途X95的11.99~15.29万款为1.6T版本，动力储备为145kw/290N·m，变速箱升级为格特拉克七档湿式双离合。这一版本的账面数据还不错，但是用在B+级SUV上难道不是小马拉大车吗？同价位的唐燃油版用2.0T&6AT，科赛用2.0T&8AT，然而这些大排量大车的性能表现还只是中规中矩，1.6T的X95也只是能开但变速箱级别又低了一级。
综上所述，捷途X95的品质确实不够高，车身结构与底盘悬架配合车壳只能用“有形无神”定义。1.5T版本的存在只能拉低这台车的整体评价，1.6T版本应该取代1.5T的定价，真正合理的是2.0T发动机可惜奇瑞的2.0T生产线还没有改造好。所以X95没有实力与同级竞品竞争，尤其是在1.6T发动机在瑞虎8上出现部分机油增多的案例后，解决好质量问题才是奇瑞汽车当下的重点。
保时捷下的牌子，其实是保时捷旗下的车系，保时捷porsche（1）非911系列，Boxster 博克斯特Cayenne卡宴，SUV系列，Cayman 卡曼（2）911系列：Carrera 卡雷拉，Targa 塔格
TP-LINK是普联技术有限公司旗下的品牌，成立于1996年。
是专门从事网络与通信终端设备研发、制造和行销的业内主流厂商，也是国内少数几家拥有完全独立自主研发和制造能力的公司之一，创建了享誉全国的知名网络与通信品牌：TP-LINK。
是一家正处于高速发展和国际化进程中的国家级高新技术企业，公司总部坐落于深圳市高新技术产业园区内。
